A última reunião do Comitê de
Mercado do Núcleo de Real Estate (NRE) da Escola Politécnica da
Universidade de São Paulo (Poli-USP) debateu o tema "No cenário atual do
mercado de real estate, quais são as competências-chave para as
incorporadoras? As atividades de produção são essenciais?". O encontro
aconteceu no dia 24 de maio.
Com reuniões desde 2009, o objetivo do NRE, integrado por professores
e pesquisadores, é contribuir com o desenvolvimento do setor,
promovendo linhas de estudo, pesquisa e trabalhos. Os debates acontecem
no formato de workshop.
Veja a carta na íntegra:Nota da Reunião de 24 de Maio de 2012 na qual foi debatido o tema:
NO CENÁRIO ATUAL DO MERCADO DE REAL ESTATE QUAIS SÃO AS COMPETÊNCIAS-CHAVE PARA AS INCORPORADORAS? AS ATIVIDADES DE PRODUÇÃO SÃO ESSENCIAIS?
Algumas incorporadoras tiveram origem a partir de construtoras e
mantiveram sua vocação original aliada a novas competências na área de
incorporação.
Já outras, desde seu início, atuaram como incorporadoras e, ao longo
do tempo, fizeram a opção de produzir todo ou parte de seu portfolio de
empreendimentos.
O fato é que, nos últimos anos observou-se um perfil de atuação cada
vez mais integrado por parte das incorporadoras, isto é, passaram cada
vez mais a construir seus lançamentos e não só incorporá-los.
A questão que se coloca em debate, face ao desempenho recente do
mercado, quando prejuízos de vulto tiveram que figurar em balanços
inclusive das maiores empresas do mercado, é se as incorporadoras devem
persistir nesta atuação verticalizada, aliando incorporação e
construção, ou devem se concentrar na sua atuação básica: formatando,
desenvolvendo e incorporando empreendimentos.
Nesta reunião do Comitê, enfocando a questão, o debate foi organizado para responder:
- quais as competências essenciais de uma incorporadora?
- quais as competências adicionais que ela deve agregar, pretendendo atuar de forma verticalizada?
- quais as vantagens e desvantagens da atuação verticalizada?
- a atuação verticalizada provê melhor condição para obtenção do resultado esperado de cada empreendimento?
- quais desdobramentos se esperam para atuação das incorporadoras no cenário atual: verticalizado ou especializado?
Como apoio ao primeiro ponto foi feita uma rápida revisão do estado
da arte na formação voltada para posições executivas em empresas que
atuam na área de negócios de Real Estate. Para o suporte ao debate dos
demais pontos questionados foi feita uma enquete junto aos integrantes
do Comitê de Mercado.
Contexto Geral
Como comentado na introdução desta Nota, observa-se um perfil de
atuação cada vez mais integrado por parte das incorporadoras, isto é
passaram cada vez mais a construir seus lançamentos e não só
incorporá-los.
Pode-se, então, verificar dois eixos básicos de atuação para estas
empresas, a princípio, complementares: as atividades de incorporação e
as atividades de implantação/construção. Cada um destes eixos de atuação
requer um conjunto de competências específicas.
Referências internacionais que tratam da formação de executivos
corporativos para empresas que atuam na área de negócios de Real Estate
indicam que existe um conjunto de competências e habilidades que são
consideradas básicas, tais como:
- avaliar a qualidade de investimentos em negócios de Real Estate;
- avaliar e acompanhar o desempenho de negócios em Real Estate;
- conduzir análises e a gestão econômica e financeira de seus negócios;
- conduzir análises e gestão de riscos de negócios - potenciais ou em curso;
- ter extenso conhecimento sobre a legislação aplicável a negócios de Real Estate;
- formular e analisar cenários de mercado ou de planos de investimentos;
- operar sistemas de gestão de informações quanto ao desempenho de seu portfólio de negócios;
- formular e formatar negócios em Real Estate e os correspondentes planos de implantação e exploração;
- analisar a qualidade de localizações para implantação de negócios em Real Estate;
- identificar expectativas de mercado;
- processos produtivos e respectivas tendências de inovação;
- gerenciar a implantação de seus negócios.
Estas competências consideram um ciclo de vida típico para os negócios de incorporação contemplando as seguintes fases:
- Formatação de Produtos;
- Lançamento de Produtos;
- Ciclo de Construção;
- Exploração (pós-implantação).
- Mercado de Real Estate: políticas quanto a linhas de atuação, segmentação de mercado, formatação de produtos.
- Negócios: formulação de estratégias específicas, condução de operações.
- Ambiente Corporativo: administração de empresas, implantação de empreendimentos.
Por outro lado a implantação de um empreendimento de Real Estate
demanda dois tipos de competência gerencial: (i) o project management e o
(ii) construction management.
Estes processos são inter-relacionados e enquanto o primeiro é
orientado ao atendimento às expectativas do desempenho da implantação do
empreendimento, aqui tratado como o negócio como um todo, o segundo é
orientado aos meios de produção, sejam eles próprios ou contratados.
Cada um deles demanda conhecimentos e competências específicos, traduzidos em processos gerenciais de natureza distinta.
No contexto desta Nota, o termo project management representa um
conjunto de processos gerenciais com ênfase na implantação e exploração
de um dado empreendimento. São processos project oriented. O project
management se vale de processos de trabalho orientados para a condição
de singularidade de cada implantação. Por princípio, não existem dois
empreendimentos (projects) iguais.
Os processos gerenciais intrínsecos ao project management consideram
aspectos tais como a gestão de escopo, prazos, recursos, custos e riscos
relacionados a todo o ciclo de vida do negócio considerado, além de
outros relacionados à inserção do produto associado ao respectivo
negócio em seu mercado.
Embora o project management considere um negócio (empreendimento)
como um todo, também contempla processos gerenciais capazes de interagir
com a produção do produto imobiliário que lastreia este mesmo negócio.
Porém, esta interação se dá em termos de interface, ou seja, o conjunto
de processos gerenciais considerados no campo do project management não
inclui aqueles relacionados à execução do produto imobiliário,
propriamente dito, os processos product oriented.
A gestão da produção, construction management, aborda processos
gerenciais e práticas de trabalho que admitem sua repetitividade nas
obras associadas aos produtos imobiliários, seja no emprego de técnicas
produtivas como na sua gestão propriamente dita. São processos
orientados à produção, ou seja, à execução do produto imobiliário,
inclusive quanto à supervisão e execução das atividades e tarefas da
cadeia de produção, além daquelas associadas à logística e fornecimento
de materiais, equipamentos e mão de obra.
Há uma hierarquia de processos gerenciais a ser considerada na
leitura desta Nota. Em um nível mais elevado, temos os processos
orientados à formatação e exploração de negócios (business oriented ),
em um nível intermediário, aqueles processos gerenciais voltados para a
consecução do empreendimento, o project management e em nível mais
baixo, aqueles processos associados à produção do produto imobiliário
propriamente dito, o construction management.
Questões como a gestão de parcerias que complementem a capacidade de
produção de uma incorporadora/construtora e a gestão da cadeia de
fornecedores encontram-se na fronteira entre estes dois grupos de
processos gerenciais aplicados à implantação de um empreendimento de
Real Estate.
O questionário aplicado na enquete explora estas questões para
avaliar, na visão dos integrantes do Comitê de Mercado, quais as
vantagens e desvantagens de uma atuação verticalizada (incorporação e
construção) versus as competências demandadas. Como corolário, são
avaliadas as expectativas de tendências das empresas que atuam neste
mercado no horizonte próximo.
Antes da apresentação do resultado da enquete, cabe apresentar
algumas conclusões estabelecidas já na fase inicial do debate, quando se
abordaram implicações do tema-chave: as atividades de produção (do
produto imobiliário) são essenciais para as incorporadoras?
Conclui-se que há necessidade de segmentar o foco do debate quanto ao
segmento do mercado objeto da análise. Enquanto na produção de shopping
centers há uma clara divisão de atuação entre incorporadoras e
construtoras, isto já não é tão claro no mercado corporativo e há uma
evidente tendência de atuação verticalizada (agregando-se as atividades
de incorporação e construção) no segmento residencial. O foco do debate
abordado nesta Nota concentra-se nos mercados corporativo e residencial,
com ênfase neste último.
Um dos aspectos ressaltados no debate quanto à segmentação do mercado
foi a existência de uma maior estabilidade da relação entre o
incorporador com o cliente final no mercado corporativo, quando a
quantidade de interlocutores é reduzida. De outro lado, há necessidade
de uma estreita e intensa interface do incorporador com o cliente final
no caso do segmento residencial, no qual a quantidade de interlocutores é
muito maior. Dado o expressivo volume de produtos entregues nos últimos
anos no mercado residencial, algumas incorporadoras, atualmente, operam
call centers próprios para poder tratar adequadamente a quantidade de
contatos necessários entre incorporador e cliente final, particularmente
na fase da ocupação do imóvel e de seus primeiros anos de utilização.
Há questões quanto à opção estratégica da incorporadora atuar de
forma verticalizada, isto é, agregando as atividades de construção ao
seu portfólio de operações.
Houve um consenso quanto a esta opção manifestar uma vocação natural
da própria organização, que em muitos casos iniciou suas atividades no
ramo da construção civil antes de passar a atuar na incorporação de
imóveis.
Além disso, foram ressaltados dois
aspectos conjunturais que atuam como indutores desta opção pela
verticalização, (i) a escassez de construtoras de grande porte, atuantes
no segmento residencial, capazes de vender serviços tomando, na sua
plenitude, o risco associado à produção do produto imobiliário e (ii) o
expressivo volume de produtos entregues nos últimos anos implicou em uma
maior intensidade do relacionamento com o usuário final (como já
mencionado acima) que implica na necessidade de um maior controle sobre
todo o processo de produção e manutenção do produto.
Por outro lado, também houve consenso quanto a, abstraindo-se dos
aspectos de vocação de cada organização, ser razoável admitir a
convivência de dois modelos de negócios igualmente estáveis e
sustentáveis: (i) incorporadoras com foco de atuação essencialmente
voltado para a formatação, desenvolvimento e oferta de produtos
imobiliários, contando com o suporte de empresas construtoras e (ii)
incorporadoras construtoras, verticalizadas, com alta integração entre
as áreas de incorporação e construção de imóveis.
Visão do Tema Segundo o Comitê de Mercado
O Comitê debateu o tema, respondendo às seguintes questões:
Quais competências adicionais uma Incorporadora deve agregar para atuar também como Construtora?
Este tema foi desdobrado em três grupos de questões.
- A empresa incorporadora deve deter extensos conhecimentos em project management?
- A empresa incorporadora deve deter extensos conhecimentos em construction management?
- A empresa incorporadora deve deter meios próprios de produção que atendam a todo o ciclo de produção (implantação), isto é ser completamente verticalizada?
- A empresa incorporadora deve deter meios próprios de produção que atendam parte do ciclo de produção, isto é ser parcialmente verticalizada?
- A empresa incorporadora deve dispor de parcerias de longo prazo com outras empresas de construção para complementar sua capacidade de produção?
- A empresa incorporadora deve ser capaz de empregar, caso a caso, outras empresas de construção para complementar sua capacidade de produção?
Este tema foi desdobrado nas seguintes questões.
- A empresa mantém um controle integrado de suas operações?
- A empresa torna-se capaz de identificar, avaliar e implementar melhorias nos processos de implantação de empreendimentos?
- A empresa aumenta sua capacidade de atingir os objetivos planejados tanto para o portfólio de negócios como para cada empreendimento?
- O foco de atuação da empresa torna-se mais completo?
- O perfil de competências da empresa torna-se mais completo?
- O perfil de competências da empresa torna-se mais disperso?
Este tema foi desdobrado nos seguintes grupos de questões.
- As empresas irão enfatizar sua atuação verticalizada, isto como incorporadoras e construtoras?
- As empresas irão se concentrar na incorporação de negócios?
- As empresas irão enfatizar sua atuação verticalizada - incorporação e construção estabelecendo parcerias de longo prazo com empresas de construção?
- As empresas irão enfatizar sua atuação verticalizada - incorporação e construção concentrando-se em meios próprios de produção?
i. O primeiro grupo de questões abordou dois níveis de competências
gerenciais, cuja terminologia foi delimitada anteriormente, o project
management e o construction management.
Houve um consenso quanto ao project management ser uma competência
gerencial necessária tanto às incorporadoras como às
incorporadoras/construtoras, dado que em qualquer caso permanecem as
necessidades de lidar com o empreendimento como um todo, bem como a
interface com os processos produtivos, sejam eles externos à empresa, no
caso das incorporadoras, como internos às empresas, para as
incorporadoras/construtoras.
Por outro lado, mesmo as incorporadoras mantém uma intensa interface
com suas construtoras, o que demanda um domínio adequado de aspectos do
construction management no exercício do relacionamento com prestadores
de serviço.
Outro ponto que leva à necessidade de ambos grupos de empresas deter
em maior ou menor grau, competências tanto em project como construction
management é a necessidade ou capacidade de interferir no
desenvolvimento do projeto (design) do produto considerando aspectos
relacionados à sua produção.
Na medida que a incorporadora conte com competências relacionadas ao
construction management, o que, em tese, pode acontecer em qualquer um
dos dois modelos de negócio analisados, maior será sua capacidade de
agregar valor ao desenvolvimento do projeto, bem como do controle dos
processos de produção.
Cabe o comentário de que tem sido mais frequente se observar esta conjugação de competências nas incorporadoras/construtoras.
É no contexto destas considerações que o gráfico abaixo, com o
resultado da enquete entre os integrantes do Comitê de Mercado, deve ser
analisado.
ii. Já o segundo grupo de questões, cujo resultado segue adiante,
sinaliza a conveniência de deter meios próprios de produção, isto é
"quão verticalizada a incorporadora/construtora deve ser?".
Houve um consenso quanto à necessidade de uma alta capacidade gerencial a ser exercida em todos os níveis do processo produtivo.
A opção por uma atuação baseada em meios de produção
predominantemente próprios, embora seja uma decisão estratégica, fica
subordinada a aspectos conjunturais e regionais.
Em regiões nas quais existam construtoras com capacidade gerencial e
técnica para assumir determinados empreendimentos, é possível desdobrar a
implantação de empreendimentos entre cadeias de recursos próprios e de
terceiros (outras construtoras).
Já nas regiões onde há escassez de construtoras que atendam ao perfil
de requisitos de desempenho da incorporadora/construtora, haverá uma
ênfase no emprego de cadeias de recursos próprios, até para manter um
maior controle tanto sobre a qualidade do negócio como do produto.
O gráfico com as respostas da enquete demonstra, de maneira clara,
estes pontos debatidos. Enquanto há uma dominância de respostas para a
necessidade de deter uma alta capacidade gerencial sobre todo o ciclo de
produção, observa-se uma maior dispersão quanto às respostas ao aspecto
de quão intensa deve ser a verticalização da incorporadora/construtora.
iii. No terceiro e último grupo de
questões deste tópico, fica evidente a questão do estabelecimento de
relações de médio e longo prazo entre incorporadoras e
incorporadoras/construtoras com construtoras. A constituição de
parcerias de longo prazo enfrenta a questão da existência de empresas
essencialmente construtoras capazes, tanto de atender aos requisitos de
desempenho em volumes de produção compatíveis com a situação atual do
mercado, como capazes de absorver, ao menos parcialmente, os riscos
associados a flutuações de custos e cumprimento de prazos típicas deste
tipo de empreendimentos. Daí a ênfase das respostas no emprego de
soluções caso a caso, quando da opção pela contratação de empresas de
construção civil para a produção dos produtos imobiliários.
iv. O segundo tópico da enquete, debatido na reunião foi quanto às
vantagens e desvantagens de uma atuação verticalizada. Houve um
entendimento quanto a dois pontos iniciais: a empresa que atua neste
modelo de negócio (verticalizado) obtém uma melhor visão dos seus
processos internos e ganha, em particular, eficiência no desenvolvimento
dos projetos de seus produtos. Como consequência deste cenário,
obtém-se um melhor controle das suas operações, seja em seus aspectos
administrativos, técnicos ou de resultados.
Porém, como pode ser observado no gráfico abaixo, este modelo não
implica, no entendimento dos membros do Comitê, necessariamente na
garantia da obtenção de resultados.
Houve consenso quanto ao fato de que uma empresa verticalizada é uma empresa mais complexa, e portanto demanda um leque mais amplo de competências. Incorporar e construir torna o foco da empresa mais completo, e, ao mesmo tempo, mais disperso, enfatizando a necessidade de um perfil de competências mais amplo (disperso). Estas visões estão retratadas nas respostas apresentadas a seguir.
v. O terceiro tópico da enquete, debatido na reunião, foi quanto aos
desdobramentos esperados para a atuação das incorporadoras no atual
cenário do mercado brasileiro. Os resultados desta etapa da enquete,
apresentados adiante, mostram a expectativa quanto a coexistência de
ambos os modelos de negócios: as incorporadoras especializadas e as
incorporadoras/construtoras. Não há evidências de que um destes modelos
venha a se tornar dominante.
Também fica evidenciado que a questão do estabelecimento de parcerias
de médio e longo prazo com construtoras esbarra em uma percepção de que
são escassas as empresas que consigam atender às expectativas quanto ao
trinômio qualidade do produto, controle de custos e prazos e absorção
de riscos.
Os comentários finais foram quanto à possibilidade das incorporadoras
serem capazes de induzir alterações neste cenário, em particular,
propiciando o surgimento e/ou consolidação de construtoras capazes de
atender às expectativas de desempenho enunciadas e permitindo, portanto,
que sejam estabelecidas parcerias de médio e longo prazo.
Reconheceu-se que isto pressupõe, por parte, tanto das incorporadoras
como das incorporadoras/construtoras, a adoção de uma postura
estratégica de estabelecer parcerias capazes de partilhar os impactos
decorrentes de eventuais desvios de prazos ou custos, bem como na
exposição a riscos no ciclo de implantação dos produtos.
São membros do Comitê de Mercado do NRE-Poli:
Alessandro Olzon Vedrossi, Alex Kenya Abiko, Carlos Terepins, Cláudio
Bruni, Claudio Tavares de Alencar, Daniel Citron, Eliane Monetti, Eric
Cozza, Fernando Bontorim Amato, João da Rocha Lima Jr., José Roberto
Machado, José Romeu Ferraz Neto, Marcelo Vespoli Takaoka, Mario Rocha
Neto, Pedro Cortez, Roberto Aflalo Filho, Roberto Sampaio, Sérgio
Alfredo Rosa da Silva e Walter Luiz Teixeira, sendo esta Nota firmada por:
Alessandro Olzon Vedrossi, Alex Kenya Abiko, Carlos Terepins, Cláudio
Bruni, Claudio Tavares de Alencar, Daniel Citron, Eliane Monetti, Eric
Cozza, Fernando Bontorim Amato, João da Rocha Lima Jr., José Roberto
Machado, José Romeu Ferraz Neto, Marcelo Vespoli Takaoka, Mario Rocha
Neto, Pedro Cortez, Roberto Aflalo Filho, Roberto Sampaio, Sérgio
Alfredo Rosa da Silva e Walter Luiz Teixeira, na sessão secretariada por
Sérgio Alfredo Rosa da Silva, que se encarregou de consolidar, na
redação desta nota, o tema tal como foi debatido.
Fonte: Aline Rocha / PINImeb
Nenhum comentário:
Postar um comentário