Gráfico de rede PERT para um projeto de 7 meses com cinco marcos (10 até 50) e seis atividades (A até F).
Hoje em dia, a invenção de uma ferramenta enriquece menos uma nação do que um método de organização que permita a eficiente utilização dessa ferramenta. – Louis Armand.
Uma definição clara e universalmente aceita do objetivo é a principal garantia de qualquer administração eficaz. – Gulick.
É antiga, e indisfarçável, a desavença entre os Setores de Produção e de Planejamento nas construtoras. Motivos existem: são incompatíveis as características de intransigência, autonomia e o espírito anti-burocrático do Tocador-de-obra, e dono da razão, de um lado, com as de detalhismo, de alheamento aos problemas do campo, e de Salvador-da-pátria, do Planejador, no outro extremo.
Sem nos prendermos a estes detalhes, mas inclinando-nos a culpar tão somente à qualidade do Planejamento, que fomenta a situação, buscaremos, dentro deste enfoque, sugerir algumas dicas ao Engenheiro de Planejamento para uma maior aceitação e, principalmente, utilização de seu trabalho. Nossos Clientes principais passarão a ser, pois, o Engenheiro de Campo e o seu chefe, o Chefe da Obra.
Este estudo é interessante e importante para os Gestores Imobiliários já que integra a disciplina "Sistemas Construtivos em Empreendimentos Imobiliários", daí a pertinência da sua postagem.
Objetivos e apresentação
O Planejador, antes de mais nada, deve deixar claro que planejamento não é adivinhação e cronograma não é bola de cristal.
As principais funções do Planejamento são de orientação, de estudo, de definições dos métodos construtivos e do caminho crítico, de dimensionamento dos recursos, e de detecção, a tempo, das dificuldades da obra.
Embora sua essência assessorial à produção pesa significativamente para acentuar a diferença entre obra bem ou mal administrada.
O resultado de todo o trabalho, espera-se, deverá ser o mais conciso e simples possível. O Planejamento não se autojustifica e, ainda por isto, não pode ser prolixo. Aqueles que contém excesso de detalhes, inúteis à Produção, são os mais cheios de falhas e que maiores possibilidades têm de não serem acompanhados e converterem-se em malogro e duras críticas. Como deverá também ser dirigido a uma vasta gama de funcionários da empresa, sua linguagem deverá ser a mais abrangente e natural, para ser entendida pelos envolvidos.
Trocando em miúdos: o Planejamento deve ser simples o bastante para o mestre-de-obra poder entender, e curto o suficiente para o presidente da empresa ter tempo para isto.
Os Participantes
Quanto mais pessoas envolverem-se na realização do Planejamento, evidentemente que mais rico em conteúdo poderá se tornar. Além disto, o próprio ato de planejar é um instrutor da obra a ser executada e poderá ser tão ou mais importante que o planejamento propriamente dito, isto é, a papelada gerada.
A simples elaboração de um PERT, por exemplo, acaba mostrando todas as fases construtivas, suas interdependências e dificuldades, e às vezes até como resolvê-las. Além de traçar o caminho crítico, abrirá portas ao conhecimento das mínimas particularidades da obra, requerendo-se, pois, a participação, a compreensão e a anuência da Produção e dos demais envolvidos.
Conteúdo do Planejamento
Não sendo um calhamaço de papel gerado para impressionar a platéia, não se restringirá também à uma miscelânea de cronogramas. A definição dos métodos construtivos é sua mais empolgante missão. Entretanto é onde o Planejador mais peca: ao propagandear os "achados", se muito óbvios, irá se passar por maçante, e não envolvendo os interessados poderá causar o mesmo efeito que o de contar o final do filme.
Toda definição deverá estar embasada em estudos e comparativos de preços, prazos e viabilidade, que lhe darão consistência. Não poderá ser imposta, mas submetida à discussão ou à inteligência de quem irá executar a novidade apresentada.
Os estudos deverão se fundamentar no próprio orçamento da obra, e a garantia do lucro e do prazo deverá ser preocupação constante. A mera detecção das dificuldades, e sua colocação à mesa, já é meio caminho andado.
Os recursos estimados para execução da obra, quando possível, deverão ser confrontados com os orçados. Os índices de produtividade e consumo poderão ser os mesmos do orçamento para se dimensionar a mão de obra, os equipamentos e os materiais.
São obrigatórios também estudos em profundidade sobre as atividades mais importantes. Cronogramas de fabricação das peças pré-moldadas, planos de corte e beneficiamento do aço, viabilidade da fabricação de blocos na obra, opções para se evitar atrasos ou recuperar prazos, metas de faturamento, etc., são estudos que, caso se justifiquem, irão enriquecer em conteúdo o trabalho.
Deverão ser definidas as despesas pessoais e outras sujeitas a controvérsias, como locações de residências, de veículos, viagens, estadias, etc., e também despesas gerais com carretos e transportes, subcontratações, salários, horário de trabalho, etc.
Só após isto os cronogramas poderão ser concluídos e o último deles deverá ser a relação dos custos, despesas e faturamento distribuídos ao longo do tempo. É incompleto o planejamento que não se propõe acompanhar financeiramente a obra.
O Planejamento, sendo direcionado ao atendimento da Produção pode, e deve, incluir itens que orientem as próprias atividades cotidianas do pessoal, como, por exemplo, uma agenda das atividades iniciais do Residente, o custo dos processos sugeridos, a relação dos fornecedores destes processos, etc.
Poderá incluir ainda estudos minuciosos das atividades principais das Curvas A-B-C e dos desvios da proposta orçamentária, e sugerir soluções, ou planos, para as mais diversificadas áreas da empresa, mormente as que envolvam logística, como o recrutamento, as contratações, as possibilidades de transporte do pessoal, etc., além dos planos salariais e de benefícios aos funcionários com envolvimento, neste caso, do setor de RH.
Descomplicando os Cronogramas e o PERT
Os cronogramas são baseados em previsões ou metas em que são lançados índices estimados, distribuídas datas prováveis e recursos mais coerentes. Todos os dados lançados em suas ordens de grandeza, sem a precisão absoluta. O que se procura obter são valores médios e mais prováveis dos recursos a serem aplicados.
A utilização da curva de Gauss em todas as microatividades dos cronogramas é preciosismo inútil, já que estes valores são diluídos já nos arredondamentos. A utilização ou adaptação dos quantitativos ao Gauss é recomendada tão somente nos totais dos cronogramas para que não ocorram incoerências ou saltos bruscos entre períodos.
É errônea a idéia que se faz que o PERT se destina apenas aos grandes empreendimentos. Não há nada que possa condenar seu emprego mesmo para projetos modestos.
São ainda contra-indicados os softwares que geram mecanicamente o PERT a partir de cronogramas de barras. Inferiores a estes em informações, nada acrescentam ao Planejador e ao Planejamento além de volume de papéis, com a desvantagem de se constituir em mais um documento a ser gratuitamente analisado.
O PERT manual, e os que se aproximam disto, mesmo que resumidos, ainda são ferramentas mais eficazes, em virtude também de suas qualidades "instrutivas" sobre a obra, como descrito acima.
Diretrizes para o Acompanhamento e Controle
As funções das programações não devem se estender ao Controle da Obra, já que para tanto são outras as rotinas, e muito menos às do Planejamento. As 3 Matérias deverão ser tratados separadamente e a não observância disto tem sido o erro maior de grande parte dos planejadores.
Aproveitando-se dos recursos da informática, os custos deverão ser dispostos de forma a serem classificados por atividade, por serviço, por período, etc., facilitando o acompanhamento e o controle da obra que juntamente com as programações complementam o Planejamento.
Será sempre preferível basear-se na produção ou nos resultados para controlar a obra. Toda a documentação deverá, sempre que possível, conter colunas adicionais vazias para preenchimento durante o andamento, sendo confrontados os dados previstos com os praticados.
O Controle deve ser voltado prioritariamente ao resultado financeiro e poderá basear-se entre outros documentos gerados pelo Planejamento, nos cronogramas Físico e de Receita x Despesas, e definirá a necessidade de se replanejar ou não a obra.
No mesmo estilo deverão ser feitas as programações periódicas de serviços, com a máxima simplicidade, e voltadas ao subsídio da Produção. As programações com excesso de colunas (serviços programados, não executados, executados a maior, a menor, etc.), além de extremamente trabalhosas pecam por falta de funcionalidade enquanto que a programação descomplicada dá amplo sentido à administração da obra por prestar-se para, além de definir as metas do período, unificar os objetivos comuns clara e coerentemente.
Roteiro básico do Planejamento
• Estabelecimento de prazos e metas.
• Coleta da documentação e informações.
• Reunião com os envolvidos.
• Levantamento dos quantitativos dos serviços.
• Elaboração do Cronograma Físico.
• Elaboração do Pert e estudo dos métodos construtivos.
• Elaboração dos Cronogramas de Recurso.
• Definição dos critérios e regime de contratação do pessoal.
• Definição da tabela salarial e política de prêmios.
• Cotações dos serviços e levantamento dos custos.
• Levantamento dos desvios de custo do orçamento.
• Estabelecimento de metas e da margem esperada.
• Elaboração do cronograma de receitas x despesas.
• Elaboração da agenda dos envolvidos na obra.
• Estabelecimento das diretrizes para o Acompanhamento e Controle.
• Descrição dos textos.
• Montagem da pasta.
Dourando a pílula
Gráficos da produção, histogramas do pessoal, layouts do canteiro, perspectiva da obra, separatas entre as matérias, são indicados desde que sem excessos. Impressão colorida em papel de primeira, que o trabalho faz por merecer.
As particularidades da obra e os valores mais significativos deverão ser colocadas em destaque.
Destituídas de inteligência, as fotografias são indicadas somente para ilustrar algum texto ou idéia, durante todo o Acompanhamento da obra.
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