PLANO DE NEGÓCIOS: MODELO ELABORADO PARA APLICAÇÃO EM EMPREENDIMENTOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL

Resumo: O ramo de construção civil representa uma atividade com grande potencial de crescimento no Brasil. Neste cenário, existe também uma crescente demanda por empreendimentos no setor comercial. O mercado crescente tem feito com que alguns empreendedores passem a procurar informações disponíveis sobre a execução de obras, porém, observa-se também que grande parte dos incorporadores, mesmo os de grande porte, ignora a fase de planejamento do projeto e investem milhões em grandes empreendimentos e desconhecem os detalhes de qual será o retorno financeiro de suas incorporações. A literatura existente suporta a execução das obras, mas não aborda satisfatoriamente o projeto de planejamento e viabilidade do empreendimento. O presente artigo apresenta um roteiro específico em forma de Plano de Negócios que foi utilizado na fase de viabilidade de um projeto no ramo imobiliário para construção de um edifício de salas comerciais. O objetivo é atingido através da definição de um roteiro com fases relevantes e a utilização de ferramentas e técnicas que oriente o empreendedor a analisar se o empreendimento é viável e tomar uma decisão concreta conhecendo melhor o ambiente de negócio ao qual está inserido, podendo posteriormente executar o empreendimento de acordo com os requisitos necessários para atender os futuros clientes de forma satisfatória e obtendo os resultados financeiros esperados.

1. Introdução

Ultimamente, nota-se que inúmeros casos de empreendimentos no ramo de construção civil encontram problemas durante sua execução e em muitos casos não são concluídos, apresentando um índice de mortalidade muito elevado.

Busca-se então uma causa principal para esse problema crônico, já que esses empreendimentos imobiliários são reconhecidamente responsáveis por uma grande parcela de empregos gerados no país. Alguns aspectos podem ser considerados como sendo os grandes causadores desses números. Pode-se citar a crise econômica, competitividade, burocracia para acesso ao crédito, entre outros. Nota-se então uma exagerada preocupação com fatores intangíveis para o empreendedor, pois são fatores de ordem macro e de difícil influência.

Mas então, o que o empreendedor pode fazer pelo seu empreendimento?

Existe uma importante ação que somente o próprio empreendedor pode e deve fazer: planejar, e muito. Porém, podemos afirmar que a cultura de planejamento do brasileiro é mínima. O fato é simples, não basta sonhar, deve-se transformar o sonho em ações concretas e mensuráveis. Para isso, existe uma simples técnica de se transformar sonhos em realidade: o planejamento.

Muito do sucesso de bons empreendimentos é creditado ao empreendedor que planejou corretamente e realizou uma análise de viabilidade criteriosa antes de colocá-lo em prática. Quando se considera o conceito de planejamento, têm-se pelo menos três fatores críticos que podem ser destacados:

• Todo empreendimento necessita de um planejamento para que possa ser gerenciado e apresentado a investidores, bancos, clientes;
• Toda entidade provedora de recursos financeiros necessita de um plano de negócios para poder avaliar os riscos inerentes ao negócio;
• Poucos empreendedores sabem como elaborar adequadamente um bom plano de negócios.

Contudo, o Plano de Negócios é realmente eficiente a ponto de determinar o sucesso ou o fracasso de um empreendimento?

Este artigo propõe uma estrutura de plano de negócios com foco no ramo imobiliário que foi utilizado num caso prático para análise de viabilidade da construção de um edifício de salas comerciais na cidade de Curitiba, no Paraná, e apresenta seu resultado final como ferramenta para auxiliar o empreendedor a alcançar o sucesso e por conseqüência o retorno financeiro esperado.

2. Abordagem metodológica

Segundo o PMBOK (PMI, 2004) “um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. É realizado por pessoas, possui recursos limitados passando pelas fases de planejamento, execução e controle.

O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o início de um projeto ao seu final.

No caso da construção de um edifício comercial pode ser definido em 5 (cinco) fases, apresentadas na figura abaixo.

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A fase de Iniciação define brevemente o processo de surgimento do desejo e da necessidade para construção do edifício. A fase posterior, o Plano de Negócio propriamente dito, compreende os processos que permitem desenvolver maior compreensão do ambiente do empreendimento, bem como levantar de forma macro os custos envolvidos.

As demais fases do ciclo de vida do projeto não serão abordadas neste estudo.

Pode-se afirmar que iniciar um empreendimento na área de construção civil da magnitude de um edifício comercial requer do investidor/patrocinador certo domínio da área na qual se propõe a empreender. A disponibilidade de literatura existe, porém, o conteúdo é predominantemente focado na execução/construção e não há uma abordagem estruturada e mais aprofundada de “como planejar”.

Neste sentido, tão importante quanto o conhecimento do ambiente econômico no qual está inserido, a capacitação gerencial é um fator de fundamental relevância para atingir os objetivos do empreendimento.

O ponto de partida para qualquer tipo de empreendimento deve ser sempre uma pesquisa de mercado, que vai fornecer as informações básicas sobre o segmento analisado.

O objetivo principal da elaboração de um Plano de Negócio é reunir as informações necessárias para embasar a tomada de decisão de prosseguir ou não para a fase do “Plano do Projeto” e “Execução”, na qual já começam a haver dispêndios mais sérios de recursos financeiros.

Vale lembrar que um resultado desfavorável ao final das primeiras análises de viabilidade não deve ser definitivo na decisão de não seguir em frente com o empreendimento. É sempre possível efetuar novos ciclos de análise, realizando ajustes no escopo inicialmente definido e revendo as premissas e restrições do projeto.

Este artigo foi estruturado de forma a analisar as informações disponíveis sobre construção de edifícios, sob o foco das melhores práticas de Gerenciamento de Projetos segundo a abordagem do PMI. A finalidade é a construção de um modelo que possa orientar os gerentes de projetos e/ou empreendedores na elaboração de um Plano de Negócios estruturado para empreendimentos no ramo de construção civil, no caso específico deste trabalho um edifício de salas comerciais.

Os meios utilizados para atingir o objetivo proposto serão descritos a seguir, e a figura abaixo apresenta resumidamente os processos que compõem a elaboração do Plano de Negócio.

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2.1 Plano Estratégico

2.1.1 Missão e Visão

Este processo tem como objetivo definir a razão de existir do empreendimento, na forma de sua missão, bem como a direção em termos de futuro, na forma de sua visão.

2.1.2 Análise de oportunidades, ameaças, forças e fraquezas

O primeiro passo é a análise do ambiente (mercado) no qual se pretende construir o edifício, bem como as aptidões e pontos fracos para enfrentar esse mercado.

Uma das ferramentas frequentemente utilizada para tal é a análise SWOT: Strengths, Weakness, Opportunities and Threats (SALLES, 2005a).

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Em primeiro instante deve-se fazer a análise externa do ambiente, levantando apenas dois dos quatro aspectos na análise SWOT: as oportunidades e ameaças. As oportunidades são as tendências sociais, econômicas, comerciais, mercadológicas e políticas com conseqüências positivas para o projeto. Já as ameaças são as tendências que podem trazer conseqüências negativas para o mesmo.

O incentivo governamental para o setor de construção civil e os benefícios para investimentos e empréstimos podem ser tomados como exemplos de tendências. Como exemplos de ameaças, podem ser considerados o aumento de competitividade no setor escolhido ou retração da economia.

Para que se possa realizar uma análise mais detalhada, sugere-se nesta etapa a busca das seguintes informações:

• Avaliação do potencial da região e da demanda: no local escolhido para o empreendimento devem ser avaliados quesitos como a proximidade a pontos de referência, pontos estratégicos e locais de fácil acesso através de transportes coletivos, bem como a situação da demanda atual e seu potencial de crescimento. O potencial da demanda é um fator muito relevante no momento da escolha do local onde se pretende construir.
• Tendência: verificação da tendência de crescimento da região.
• Oferta de imóveis: analisar se existe potencial de crescimento ou se a oferta de imóveis do segmento (comercial) já se encontra saturada.
• Qualidade dos imóveis existentes: analisar se a qualidade dos imóveis oferecidos atende às necessidades da demanda.
• Lucratividade do segmento: o objetivo deste item é avaliar de forma macro se é possível realizar lucro na região escolhida. Para tal, deve ser realizada uma pesquisa de preços praticados no local e considerar o potencial de crescimento, a qualidade dos imóveis oferecidos pela concorrência e as características do público alvo para o local.
• Acesso: avaliar a facilidade do acesso ao local escolhido bem como as opções de estacionamento para os futuros clientes dos profissionais que possuírem seus escritórios/consultórios no edifício.
• Qualificação da mão de obra e serviços disponíveis na região analisada: analisar a facilidade de se conseguir mão de obra e serviços qualificados para a realização das atividades necessárias.

Com base nessas informações pode-se realizar a análise das oportunidades e das ameaças existentes na região escolhida. Todos os itens listados podem configurar oportunidades ou ameaças, dependendo das condições em que se encontra o cenário analisado.

Posteriormente à análise externa, devem ser mapeados os fatores internos à organização do projeto, através do levantamento das forças e fraquezas. As forças são recursos e habilidades superiores de que se dispõe para explorar oportunidades e minimizar ameaças. Já as fraquezas são as deficiências que inibem a capacidade de desempenho e devem ser superadas para evitarem falhas. Para esta análise, sugere-se avaliar os seguintes pontos:

• Conhecimento em construção específica de edifícios e/ou obras de médio e grande porte: analisar o nível de conhecimento no ramo e a eventual necessidade de busca de experiência através de contratação.
• Disponibilidade de tempo e recursos financeiros para o projeto.
• Referência de profissionais qualificados para o projeto de construção.
• Nível de informação disponível sobre o local de construção do empreendimento.
• Diferenciais na infra-estrutura e qualidade do imóvel com relação à concorrência.
• Aptidão para lidar com pessoas e grandes equipes com diferentes níveis de formação/educação.
• Conhecimento das demandas do público alvo e da forma satisfazê-lo.

Através do cruzamento das informações disponíveis sobre o ambiente externo e interno, pode- se definir a viabilidade preliminar do empreendimento, bem como traçar um plano de ação para melhor aproveitar as brechas no mercado que não estão sendo atendidas. O ideal, evidentemente, é investir numa situação em que o ambiente externo apresente boas oportunidades e o empreendimento tenha pontos fortes.

2.1.3 Mapeamento dos Stakeholders do Projeto

Segundo Xavier (2005a, p.32) “As partes interessadas (stakeholders), são as pessoas, empresas e organizações que afetarão ou serão afetadas pelos resultados do projeto”. Estes podem ser classificados em Restritivos e Impulsionadores, de acordo com o interesse de cada um no projeto.

Para cada projeto em particular a recomendação é que seja estabelecida uma lista com os nomes, funções, responsabilidades e interesses de cada stakeholder do projeto. Isso irá orientar posteriormente a execução de atividades para atender as expectativas de cada um, permitirá uma avaliação da sua satisfação com relação aos resultados do projeto, bem como o acompanhamento de ações que possam gerar riscos para o sucesso do projeto.

2.2 Escopo macro do projeto

Com o objetivo de adquirir uma visão mais concreta do edifício que se pretende construir, bem como permitir um levantamento preliminar de custos, é necessário nessa fase definir o conceito preliminar do empreendimento e levantar o esforço necessário para construí-lo, o que podemos chamar de “Escopo Macro do Projeto”.

Os principais itens que devem ser considerados no momento da definição do escopo macro são:

2.2.1 Definição do Público Alvo

É importante ter em mente que o foco de todo empreendimento deve ser sempre o cliente.

Com base nas avaliações anteriores, é possível começar a definir o segmento que se pretende atingir, ou seja, quais serão os tipos de profissionais que futuramente se tornarão potenciais compradores das salas comerciais que pretendemos construir. Esses são os pontos de partida básicos para qualquer cálculo posterior de custos e viabilidade econômico-financeira do empreendimento.

2.2.2 Dimensionamento do Edifício

Uma vez definido o público alvo, é necessário definir o dimensionamento do edifício, ou seja,o tamanho da obra. Esta fase é fundamental para se ter uma estimativa do valor a ser investido. Para o dimensionamento da obra as regras de zoneamento urbano devem ser levadas em conta, ou seja, é necessário saber qual o potencial construtivo do terreno.

2.2.3 Mapeamento dos requisitos legais

Para garantir a liberação da obra e a autorização de funcionamento do edifício, já que se trata de um empreendimento comercial se torna necessário cumprir com uma série de obrigações exigidas pelas legislações fiscais, trabalhistas, previdenciárias e empresariais.

2.3 Orçamento macro do projeto

O orçamento do projeto traduz em termos financeiros os investimentos e esforços necessários para realizar o empreendimento. Para realizar o orçamento macro do projeto sugere-se dividi- lo em quatro grupos:

• Construção (Mão de Obra e Matéria Prima);
• Terreno;
• Projetos;
• Outros custos relacionados ao projeto;

2.3.1 Orçamento da Construção

Esse é o investimento mais elevado. Para esta fase do projeto pode-se utilizar um fator de custo por m2 construído, para isso deve-se levar em conta o custo unitário básico (CUB) da construção civil que se enquadre no tipo da edificação para o projeto, considerando:

• Estado/Cidade;
• Padrão da obra;
• Dimensões da obra;
• Classificação

Deve-se avaliar ainda a necessidade de se contratar um consultor experiente, que pode prevenir a ocorrência de erros básicos nestas estimativas que podem comprometer posteriormente, tanto a tomada de decisão quanto o andamento da execução do projeto.

2.3.2 Orçamento do Terreno

Esse também é um investimento muito elevado. Neste momento percebe-se a importância da escolha do terreno, pois seu valor depende da valorização imobiliária local. O relevo e o tipo do solo do terreno escolhido têm influências fundamentais sobre o custo da construção, pois determinam os investimentos necessários para a preparação do solo e o custo das fundações.

2.3.3 Orçamento dos Projetos

Além do custo do terreno e da construção propriamente dita, é importante considerar os custos com os projetos de arquitetura e engenharia, taxas governamentais, estudos e licenças eventuais, como o Estudo de Impacto Ambiental (EIA) e o Relatório de Impacto sobre o Meio Ambiente (RIMA), caso sejam necessários.

2.3.4 Outros custos relacionados ao projeto

Devem ser considerados também os custos referentes às despesas do gerenciamento do projeto. Entram neste grupo de despesas as horas de profissionais da equipe de projeto não diretamente alocadas a nenhuma entrega específica. Um exemplo seriam os esforços de planejamento ou controle, e custos de viagens para análise de mercado, dentre outros.

2.4 Análise de retorno do investimento

O objetivo desta etapa é avaliar a lucratividade do futuro empreendimento e qual o retorno financeiro do investimento. Certamente, um resultado desfavorável não coloca abaixo todo o objetivo, apenas demonstra que, para ser viável é preciso ajustar algumas premissas e se necessário encontrar alternativas ou soluções.

Nesta fase do Plano de Negócio, é necessário realizar uma análise minuciosa, pois todo o trabalho realizado será traduzido em números, permitindo a análise da viabilidade e posterior tomada de decisão, contudo, sugere-se como mínimo as seguintes atividades:

2.4.1 Estimativa dos preços praticados no mercado

Aqui deve ser realizado o levantamento de algumas informações, como o valor praticado do m2 para venda e a área média dos imóveis do mesmo tipo. Com isso pode-se estimar o valor de venda das unidades do empreendimento, que será considerado nos cálculos a seguir.

Período de Pay-Back: Período exigido para que um investimento gere fluxos de caixa suficientes para recuperar o custo inicial. Com base na regra do período de Pay-Back, um investimento é aceito se seu período de Pay-Back calculado for menor do que algum número predeterminado de anos.

2.4.3 Cálculo do Valor Presente Líquido

Valor Presente Líquido (VPL) = Valor Presente dos Fluxos de Caixa Futuros – Custo de Investimento (Avaliação de Fluxos de Caixa Descontados). Um investimento deverá ser aceito se seu valor presente líquido for positivo, e rejeitado se for negativo.

2.4.4 Cálculo da Taxa Interna de Retorno

Taxa Interna de Retorno (TIR): A taxa de desconto que faz com que o VPL de um investimento seja nulo. Com base na regra da TIR, um investimento é aceito se a TIR é maior do que o retorno exigido. Caso contrário deve ser rejeitado.

2.5 Tomada de decisão

Ao final da fase de Plano de Negócio, o empreendedor/patrocinador terá uma visão mais concreta do ambiente do negócio e do conceito do edifício que pretende construir para atender o público alvo definido. Nesse momento, tem-se ainda uma melhor orientação a respeito dos investimentos e esforços necessários.

Com base nisso será possível tomar a melhor decisão.

Aqui se pode: abandonar os planos de construção do edifício até que haja condições mais favoráveis, ou dar continuidade ao ciclo de vida do projeto, passando para as fases de Plano do Projeto, Execução do Projeto e Encerramento.

3 Aplicação prática do modelo proposto

Apresenta-se a seguir, como exemplo, o resultado da aplicação do roteiro proposto, que no caso foi utilizado para elaboração do Plano de Negócio de um edifício de salas comercias na cidade de Curitiba/PR.

Visão : Participar de forma ativa do futuro da construção civil promovendo a construção de edifícios, respeitando as técnicas de construção e assumindo a liderança no domínio da qualidade no setor, passando a ser uma referência.

Missão: Fornecer serviços de planejamento e execução de edifícios, utilizando as técnicas de construção conhecidas, disponibilizando soluções que maximizem o retorno do investimento e do valor do imóvel, primando pela qualidade e pela satisfação do cliente.

Análise SWOT:

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Mapeamento dos Stakeholders:

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Definição do Público-Alvo

• Profissionais da área jurídica: Advogados, Juízes, Promotores e escritórios de advocacia em geral.
• Profissionais da área da saúde: Médicos, Fisioterapeutas, Dentistas, Psicólogos e clínicas em geral.

Dimensionamento do Edifício:

Potencial máximo construtivo permitido pelo plano diretor do município = 5.5 (com base na área computável)

Área computável = 675 (terreno) X 5.5 (potencial computável construtivo) = 3.712,00 m2

Área não computável = 675 (terreno) X 4 (pavimentos de embasamento) = 2.700,00 m2

Metragem máxima = 6.412,00 m2

Mapeamento dos requisitos legais:

• Empresa executora e o profissional devem estar devidamente registrados no Conselho Regional de Engenharia e Aquitetura do Paraná (CREA);
• Alvará aprovado pela Prefeitura Municipal de Curitiba e Corpo de Bombeiros;
• Projetos arquitetônicos e complementares executados e assinados por engenheiros devidamente registrados no Conselho Regional de Engenharia e Arquitetura (CREA);
• Entrega do Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (CAGED);
• Instituir o Programa de Prevenção a Acidentes (CIPA);
• Realizar Exames Médicos nos empregados (PCMSO), análise do Meio Ambiente do Trabalho (PPRA), e elaborar relatório final (PPP);
• Livro de Inspeção do Trabalho;
• Adotar Livro, Fichas ou Sistema Eletrônico para controle da jornada de trabalho.

Orçamentos:

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Preços praticados no mercado para salas comerciais:

• Valor do m2 para venda = R$2.500,00
• Área média das salas = 30m2
• Valor estimado de venda por unidade = R$75.000,00

Cálculos financeiros:

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Tomada de decisão:

Com base na análise realizada do ambiente ao qual o projeto está inserido e tendo assim uma visão mais concreta do negócio, bem como do conceito de edifício que se pretende construir para atender o público alvo definido é possível assim tomar a melhor decisão.

Neste caso, observa-se através do plano de negócios que o empreendimento é viável, contudo, a continuidade do ciclo de vida do projeto será aceita, passa-se agora para as fases de planejamento detalhado do projeto (escopo, tempo, custo, comunicações, aquisições, riscos, qualidade, recursos humanos, integração), e posteriormente para a fase de execução da obra propriamente dita.

4 Conclusões

O grande potencial de crescimento do setor imobiliário no Brasil aponta para uma crescente demanda por imóveis do tipo comercial para atuação de profissionais de diversas áreas.

Nesse contexto, o negócio de construção civil tem sido bastante procurado como opção de investimento, por se tratar de um empreendimento sólido, custos de execução pré-definidos e boas perspectivas de retorno financeiro.

Durante as pesquisas realizadas, percebeu-se que as informações disponíveis para dar suporte a empreendedores que pretendem iniciar no ramo de construção civil são relativamente deficientes, mal compreendidas e precariamente utilizadas, principalmente em termos de plano de negócio e dicas de gestão. Acredita-se que alguns fatores chaves levam a este tipo de cenário onde o principal deles é o fator cultural do brasileiro que não acredita no planejamento e prefere errar e aprender com os erros. Mas vale lembrar que aprender com os erros não é uma experiência sempre válida, uma vez que repeti-la mais de uma ou duas vezes não é possível/viável.

Com o desenvolvimento do presente artigo conclui-se que a abordagem de Gerenciamento de Projetos pode contribuir significativamente para preencher essa deficiência. Para isso, foi apresentado um modelo que pode estruturar e dar mais consistência à fase de viabilidade de novos projetos de construção civil, baseado também nas melhores práticas de Gerenciamento de Projetos.

Além disso, a metodologia proposta foi testada (colocada em prática), e acredita-se com isso ter desenvolvido uma forma de orientar o empreendedor a iniciar seu projeto de forma mais consistente, aumentando as chances de sucesso.

A extensão da aplicação dos conceitos apresentados deve naturalmente ser ajustada ao tamanho e tipo do empreendimento, desde que sejam de mesma natureza.

Enfim, espera-se com este artigo ter contribuído para a comunidade de Gerenciamento de Projetos, com empreendedores interessados em investir no ramo de construção civil e consequentemente com o desenvolvimento do setor imobiliário do Brasil.

5 Referências Bibliográficas

DUARTE, Renata Barbosa de Araújo – Histórias de Sucesso: experiências empreendedoras. Brasília: Sebrae, 2004.

KERZNER, Harold. Gestão de projetos: As melhores práticas. Originalmente publicado sob o título: Applied Project Management: Best Practices on Implementation. Tradução: Marco Antonio Viana Borges, Marcelo Klippel e Gustavo Severo de Borba, Porto Alegre, 2002.

PMI, Project Management Institute (Editor). PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Guide.USA: PMI, 2004.

SALLES, Carlos Alberto Correa – Planejamento Estratégico. Rio de Janeiro: FGV, 2005a (apostila do curso de Gerência de Projetos).

XAVIER, Carlos Magno da Silva – Metodologia de Gerenciamento de Projetos – Methodware – São Paulo: Editora Saraiva, 2005a.

XAVIER, Carlos Magno da Silva – Gerenciamento de Projetos – Como definir e controlar o escopo do projeto – São Paulo: Editora Saraiva, 2005b.

Fonte: Gustavo Lopes Leitão (ESIC)